利豐驗(yàn)廠咨詢產(chǎn)品介紹

利豐是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一。

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　　遠(yuǎn)于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司；是當(dāng)時(shí)中國第一家華資的對外貿(mào)易出口商。

　　初時(shí)，利豐只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。

　　在早期的對外貿(mào)易，中國南方內(nèi)河港因水深不足不能行駛遠(yuǎn)洋船，反之香港港口水深岸闊，占盡地利。因此，在香港成立分公司的責(zé)任，落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上。

　　1937年12月28日，利豐(1937)有限公司正式在香港創(chuàng)立。

　　第二次世界大戰(zhàn)期間，利豐暫停貿(mào)易業(yè)務(wù)。1943年，隨著創(chuàng)辦人馮柏燎先生去世后，業(yè)務(wù)移交給馮氏家族第二代。之后，向來不參與業(yè)務(wù)管理的合伙人李道明先生宣布退休，將所擁有的利豐股權(quán)全部賣給馮氏家族。

植根香港的出口貿(mào)易商 (1949 - 1979)
　　馮漢柱先生將利豐業(yè)務(wù)帶領(lǐng)到一個(gè)新時(shí)代。1949 年以后，難民潮涌入香港，勞動(dòng)人口突然增加，有助香港發(fā)展成為以制造生產(chǎn)主導(dǎo)的勞工密集市場經(jīng)濟(jì)。利豐最初的出口產(chǎn)品類別包括服裝、玩具、電子及塑料花。 塑料、煙花及紡織品這罕見的組合，讓利豐成為香港以現(xiàn)金計(jì)算的最大出口商之一。

　　在1970年代初，馮氏家族第三代傳人，馮國經(jīng)先生和馮國綸先生自美國留學(xué)回港，加入利豐家族業(yè)務(wù)。兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)重組，實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理的經(jīng)營策略，首次以專業(yè)管理方式，統(tǒng)籌利豐業(yè)務(wù)。

　　1973年，利豐在香港聯(lián)交所上市，正式成為香港上市公司，招股時(shí)獲超額認(rèn)購113倍。這驚人記錄一直保持了14年。

建立區(qū)域業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)(1979 - 1995)
　　于1979年，除著中國采取開放政策，香港制造商北上，將工廠先后逐漸調(diào)遷往南中國。

　　其它發(fā)展較為落后的亞洲國家亦都急起直追，加速工業(yè)化的步履，提供更多貨品供應(yīng)的選擇，利豐占盡先機(jī)，很快便掌握了這些新辟的采購資源。

　　在這幾年間，利豐在建立區(qū)域性采購業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)投入巨大資源，成為服務(wù)環(huán)球客戶的穩(wěn)健基礎(chǔ)。

　　利豐﹝零售﹞ 有限公司成立于1985 年，為利豐﹝1973﹞有限公司之全資附屬公司。零售連鎖業(yè)務(wù)包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范圍包括香港、臺(tái)灣、新加坡、馬來西亞、至中國大陸及東南亞其它市場。

　　在1989年，為重整家族股權(quán)架構(gòu)及專注核心業(yè)務(wù)發(fā)展，利豐有限公司進(jìn)行私有化，由管理層收購全部股權(quán)，將公司業(yè)務(wù)集中在兩個(gè)主要范疇，出口貿(mào)易及零售。

　　于1992年，利豐出口貿(mào)易業(yè)務(wù)以“利豐有限公司”名稱在香港聯(lián)交所上市。

演變成為跨國集團(tuán) (自1995年起)
　　在1995年，利豐有限公司收購了當(dāng)時(shí)在香港之最大競爭對手 ─ 英之杰采購服務(wù)﹝亦名“天祥”﹞。這項(xiàng)收購使利豐的規(guī)模擴(kuò)大了一倍，而且得以進(jìn)一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規(guī)模的美國業(yè)務(wù)相輔相成。

　　與此同時(shí)，利豐也將采購網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至東南亞以外，包括印度次大陸、加勒比海及地中海一帶。這些地區(qū)已成為北美及歐洲市場的高效率生產(chǎn)基地。

　　在1999年12月，利豐收購了太古集團(tuán)旗下的太古貿(mào)易有限公司 (Swire & Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ﹝利豐當(dāng)時(shí)的兩個(gè)最大競爭對手﹞大大擴(kuò)張了在美國及歐洲的顧客群。之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團(tuán)Colby Group及Janco Oversea Limited，為集團(tuán)引進(jìn)更多人才及客路。

　　利豐在1999年，透過私營的利和經(jīng)銷集團(tuán)引入多元化的經(jīng)銷業(yè)務(wù)，通過收購英之杰集團(tuán)的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務(wù)，得以為跨國客戶提供一站式經(jīng)銷服務(wù)，包括 三大核心業(yè)務(wù)：生產(chǎn)制造，市務(wù)推廣及物流配送，在亞洲區(qū)為業(yè)務(wù)伙伴提供全面性綜合分銷服務(wù)，核心業(yè)務(wù)覆蓋三個(gè)范疇：營銷、物流及制造。

　　經(jīng)過100年及三代管理層的刻意經(jīng)營，利豐集團(tuán)已經(jīng)演變成為國際性大型跨國商貿(mào)集團(tuán)；經(jīng)營出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。

今日的利豐集團(tuán)
　　利豐集團(tuán)在中國從事出口貿(mào)易歷史悠久，隨著近年來中國在制造、分銷和零售方面都采取對外開放政策，中國大陸經(jīng)濟(jì)增長強(qiáng)勁，消費(fèi)力突飛猛進(jìn)，放眼未來， 中國大陸對利豐來說不僅是采購中心，而且還是一個(gè)有待發(fā)展的龐大消費(fèi)市場。

　　由于國內(nèi)市場跟全球經(jīng)濟(jì)日漸接軌，中國大陸不但將成為全球的主要制造生產(chǎn)基地，還將很快成為最龐大的消費(fèi)市場。利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費(fèi)市場，突飛猛進(jìn)的制造業(yè)水準(zhǔn)及與時(shí)并進(jìn)的物流基建設(shè)施，充份利用供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，溶入集團(tuán)現(xiàn)有的環(huán)球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　在可預(yù)見將來，中國大陸出口貿(mào)易的擴(kuò)展和國內(nèi)消費(fèi)市場潛力將為利豐集團(tuán)提供史無前例的無限商機(jī)；覆蓋出口貿(mào)易、經(jīng)銷和零售三大業(yè)務(wù)范圍。

[編輯]利豐文化理念
　　利豐的精神：積極進(jìn)取，不斷認(rèn)識(shí)并爭取有利于客戶和自身進(jìn)步的機(jī)會(huì)；以行動(dòng)為主導(dǎo)，對客戶、供應(yīng)商及職工的需求作出快速的決定。

　　利豐的最終目標(biāo)：在產(chǎn)品采購、銷售、流轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)建立全球性隊(duì)伍提供多元化服務(wù)，利豐成員有效合作，共達(dá)目標(biāo)。

　　利豐企業(yè)集團(tuán)不斷的創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新市場。一業(yè)深化，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，做大、做精、做強(qiáng)，滿足市場需要，造福社會(huì)。同時(shí)，竭誠歡迎與中國大陸相關(guān)企業(yè)鼎立合作，共創(chuàng)輝煌的明天。

[編輯]供應(yīng)鏈管理：利豐集團(tuán)的實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)
　　全球經(jīng)濟(jì)走向一體化，企業(yè)面向世界市場的同時(shí)也面對來自全世界的競爭。消費(fèi)者和企業(yè)客戶從各種渠道尋找價(jià)格最低，但質(zhì)素最高的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品的競爭力已非單一企業(yè)能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈間的競爭。

　　供應(yīng)鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料供應(yīng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，到把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu) 化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)，從供應(yīng)原料到最終用戶，都看作一個(gè)整體，鏈上的企業(yè) 除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供 應(yīng)鏈上的成員都會(huì)被淘汰?？梢哉f，產(chǎn)品的競爭其實(shí)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。鏈內(nèi)的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費(fèi)，提升供應(yīng)鏈的長期競爭力。

　　利豐集團(tuán)從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團(tuán)。多年的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，使利豐集團(tuán)對供應(yīng)鏈管理有深刻而獨(dú)到的理解。 利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達(dá)到“為全世界消費(fèi)者提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品”的目標(biāo)。利豐亦利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約了成本。 通過共享設(shè)備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報(bào)。

　　結(jié)合利豐的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和哈佛大學(xué)對利豐作出的案例研究，我們?yōu)楣?yīng)鏈管理這一套管理哲學(xué)歸納出以下七個(gè)主要概念：

以顧客為中心，以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力；
強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；
各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；
工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)；
利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；
縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近即時(shí)需求；
降低在采購、庫存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本；
　　擺在我們面前的這本書，對利豐集團(tuán)內(nèi)部管理系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)作出了全面總結(jié)，結(jié)合具體的案例，闡述了利豐如何應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的概念發(fā)展出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的心得。相信這些經(jīng)驗(yàn)，對于企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理來提升自身競爭力一定有所裨益。

[編輯]利豐供應(yīng)鏈管理的研究價(jià)值
　　世界著名的《財(cái)富》雜志評選的全球最佳創(chuàng)意、最具有競爭力公司，整個(gè)亞洲只有15個(gè)，香港只有兩個(gè)，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產(chǎn)，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿(mào)易公司利豐集團(tuán)和ESPRIT公司。其中利豐集團(tuán)的的供應(yīng)鏈管理頗具研究價(jià)值。

　　一、利豐公司的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)一對一的貼身服務(wù)。小客戶也由專門的人員全程服務(wù)。滿足了客戶多樣化個(gè)性化需求。而很多企業(yè)將客戶至上、客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導(dǎo)向。

　　二、強(qiáng)調(diào)了企業(yè)核心能力要素的組合，其供應(yīng)鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的最佳實(shí)踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對于小批量短途運(yùn)輸 和物流，它還是決定外包給當(dāng)?shù)刈詈玫亩掏疚锪鞴径皇谴蟀髷垺Ｋ惶峁└吒郊又档那昂髢r(jià)值鏈的產(chǎn)品和服務(wù)提供，絕對不自己生產(chǎn)產(chǎn)品，它強(qiáng)調(diào)了跟供應(yīng) 商、生產(chǎn)商、零售商等能力要素互補(bǔ)，強(qiáng)調(diào)了價(jià)值鏈的互補(bǔ)。是供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈交集思想的體現(xiàn)，是企業(yè)能力要素組合的體現(xiàn)，并且將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與成本交集網(wǎng) 絡(luò)化和系統(tǒng)化，構(gòu)成了自己的競爭優(yōu)勢，幾乎無人可以打破。

　　三、將最先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想運(yùn)用到管理實(shí)踐，對延遲制造的運(yùn)用，它充分利用自己的網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略合作關(guān)系要求生產(chǎn)企業(yè)預(yù)留生產(chǎn)能力以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。

　　四、其大公司規(guī)模和小公司運(yùn)作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個(gè)獨(dú)立的公司，他們可以自己像一個(gè)老板一樣經(jīng)營自己的事業(yè)但是有可以得到大公司的支 持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿(mào)易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率（自己出去當(dāng)老板并且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔(dān)心這些， 因?yàn)樵摴镜牟块T負(fù)責(zé)人就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持。他們沒必要自己開公司。因?yàn)檫@些部門本身就是一個(gè)公司。對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管 理不能說是一個(gè)偉大的創(chuàng)新，保持了大公司的品牌和議價(jià)能力但是又有小公司的彈性。難怪哈佛商學(xué)院案例中心有它四個(gè)案例，也難怪財(cái)富雜志要將它評選為香港最 佳價(jià)值成長公司了。因?yàn)樗w現(xiàn)了一系列最先進(jìn)的戰(zhàn)略邏輯：交集、系統(tǒng)化和能力要素優(yōu)化。