了解CMMI等級

等級在CMMI中被用來描述一個組織想要改善發(fā)展產品或服務流程時的建議演進途徑。等級也是評鑒中評等活動的產出。評鑒可以在全公司或是像項目群組及部門等小群組中執(zhí)行。

CMMI支持使用兩種等級之改善途徑。一個途徑是針對組織所選擇的一個流程領域（或一些流程領域），使組織能夠漸進地改善流程。另一個途徑是組織漸進地解決連續(xù)的一組流程領域，使組織改善一組相關的流程。

這兩種改善途徑與能力度等級及成熟度等級這兩種類型的等級有關。這些相當于兩種流程改善策略的等級被稱為「表述」。兩種表述分別為「連續(xù)式」及「階段式」。使用連續(xù)式表述可達到「能力度等級」。使用階段式表述可達到「成熟度等級」。

為達到一個特定等級，組織必須滿足為了改善而設定的流程領域或一組流程領域中所有的目標。無論是能力度等級或是成熟度等級都一樣。

這兩種表述都提供方法來改善流程，以達到經營目標。且這兩種表述提出相同的必要內容與使用相同的模式組件。

連續(xù)式與階段式表述的結構

這兩種結構的差異細微卻顯著。階段式表述使用成熟度等級來描繪組織流程于模式中的整體狀態(tài)，然而連續(xù)式表述使用能力度等級來描繪組織流程于特定流程領域中的狀態(tài)。

在比較這兩種表述的相似性后，有什么特別的印象？這兩種表述有許多相似的組件（例如：流程領域、特定目標與特定執(zhí)行方法），且這些組件有相同的層級與結構。 用高層觀點來看不易查覺連續(xù)式表述專注在以能力度等級度量的流程領域能力；而階段式表述專注在以成熟度等級度量的整體成熟度。這些CMMI 維度（能力度/成熟度）使用在標竿學習與評鑒活動，并且指引組織的改善工作。

CMMI能力度等級應用于個別流程領域的組織流程改善的達成。這些等級是要符合一個給定的流程領域而進行遞增式流程改善的方法。四個能力度等級，被編號為0到3。

CMMI成熟度等級應用于跨流程領域的組織流程改善的達成。這些等級表示對于給定的一組流程領域之流程改善(即成熟度等級)。五個成熟度等級被編號為1到5。

上表為四個能力度等級與五個成熟度等級的比較?？梢圆煊X到這兩種表述中，有2個等級的名稱是相同的(即管理級和調適級)。差異之處在于沒有成熟度第0級；沒有能力度第4和第5級；并且在等級1時，能力度第1級與成熟度第1級所使用的名字是不同的。連續(xù)式表述關心選擇特定的流程領域進行改善，以及該流程領域期望的能力度等級。在這個背景下，一個流程是否已執(zhí)行或不完整則是重要的。所以，命名「不完整」做為連續(xù)式表述的開始點。

階段式表述關心在一個成熟度等級下，所選擇的多個流程領域之改善；無論個別流程是已執(zhí)行或不完整都不是主要焦點。所以，命名「初始」做為階段式表述的開始點。

能力度等級與成熟度等級兩者均提供方法來改善組織的流程，并且度量組織能夠并實行改善他們的流程到多好。然而，流程改善的相關方法是不同的。

了解能力度等級

為支持使用連續(xù)式表述，所有的CMMI模式在它們的設計與內容中反映能力度等級。

四個能力度等級，每一個等級都是進行下一個等級的基礎，被標示為編號0到編號3：

0、不完整級

1、已執(zhí)行級

2、已管理級

3、已定義級

達到一個流程領域的能力度等級，意謂該等級的所有一般目標皆能被滿足。事實上，能力度等級第2和第3級刻意使用與一般目標2和3相同的詞匯，因為每一個一般目標與執(zhí)行方法反映了該目標與執(zhí)行方法之能力度等級的意義。

通過能力度提升等級

流程領域的能力度，是藉由應用一般執(zhí)行方法，或應用與該流程領域相關流程的替代方案來達成。

達到一個流程領域之能力度第1級，等同于說該流程領域相關的流程是「已執(zhí)行流程」。

達到一個流程領域之能力度第2級，等同于說有政策可以指出會執(zhí)行這個流程。有執(zhí)行計劃、提供資源、指派責任、執(zhí)行訓練、控制執(zhí)行流程相關之所選擇的工作產品等等。換句話說，一個能力度第2級的流程是有規(guī)劃與監(jiān)督的，就像任何項目或支持活動一樣。

達到一個流程領域的能力度第3級，就好像說有一個組織標準流程存在于流程領域中，并且可以根據(jù)項目的需要進行調適。因為它們根據(jù)組織標準流程調適，所以組織流程更具一致性的定義與應用。

組織于其選擇作為改善的流程領域已達到能力度第3級之后，可繼續(xù)選擇高階成熟度流程領域(組織流程績效、量化項目管理、原因分析及解決方案和組織績效管理)進行改善。

高階成熟度流程領域專注于改善那些已實施的流程的績效。高階成熟度流程領域描述使用統(tǒng)計及其它量化技術來改善組織及項目的流程，以更利于企業(yè)目標的達成。

當決定繼續(xù)進行這樣的改善，組織可以借著先選擇流程領域OPP及QPM，并運用在能力度1、2及3的流程領域上，來獲得最大的利益。如此一來，項目和組織能更緊密地將流程的選擇和分析與其企業(yè)目標加以校準。

在組織于流程領域OPP及QPM達成能力度第3級后，可以繼續(xù)選擇流程領域CAR及OPM來進行改善。如此一來，組織使用統(tǒng)計和其它量化技術來分析企業(yè)績效以判定績效落差，并鑒別及推展那些對于達成質量及流程績效目標有貢獻的流程和技術改善。項目和組織使用原因分析來鑒別及解決影響績效的議題，并倡導最佳的執(zhí)行方法。

了解成熟度等級

為支持使用階段表述，所有的CMMI模式在其設計與內容中反映成熟度等級。成熟度等級包含預先定義的一組流程領域與相關的特定與一般執(zhí)行方法，以改善組織整體績效。

組織的成熟度等級提供一個方式來描繪組織績效。經驗顯示，當組織同時只將其流程改善的人力專注于可管理數(shù)目的流程領域，且隨著組織改善，那些領域也需要增加其復雜度，這樣的方式可使組織做得最好。

成熟度等級是組織流程改善中一個已定義的演進水平。每一個成熟度等級會使組織流程中的重要子集合變得成熟，為提升到下一個成熟度等級作準備。成熟度等級透過與每一組預先定義的流程領域相關的特定與一般目標的達成來衡量。

五個成熟度等級，每一個等級都是進行下一個等級的基礎，被標示為編號1到5：

1、初始級

2、已管理級

3、已定義級

4、量化管理級

5、優(yōu)化管理級

記住，成熟度第2和第3級是使用相同詞匯，如同能力度第2和第3級。詞匯的一致是有其目的的，因為成熟度等級與能力度等級的概念是互補的。成熟度等級的使用特征為一組相關流程領域的組織改善，而能力度等級特征為個別流程領域的組織改善。

通過成熟度提升等級

組織可以借著使用定性和定量資料做決策，先在項目層級達成管制，然后持續(xù)到更高的程度(整個組織層級的績效管理和持續(xù)性流程改善)，來達成其成熟度的逐步改善。
既然已改善的組織成熟度是關于一個組織可以達到的預期結果之范圍內的改善，成熟度是預測組織下一個項目一般結果的一種方法。例如：在成熟度第2級，組織經由建立良好的項目管理流程，已由無特定章法提升到有制度可循。當組織達成所設定之成熟度等級中所有流程領域的一般及特定執(zhí)行方法時，就提升了組織成熟度，并獲得流程改善的好處。因為每一成熟度等級都是下一個等級的基礎，嘗試略過某一個成熟度，通常會有反效果。

同時，流程改善的工作應該專注于組織經營環(huán)境的需要，并且在較高成熟度等級的流程領域可以解決組織或項目的目前及未來需要。例如：尋求自成熟度第1級升級到成熟度第2級的組織，通常被建議成立一個流程小組，但是該流程小組卻是屬于成熟度第3級的「組織流程專注流程領域」才會說明的內容。雖然流程小組并不是組織成熟度第2級組織之必要特征，但是流程小組可以是一個有效方法，以協(xié)助組織達到成熟度第2級。

這種情況有時候稱為「建立成熟度第1級的工程流程組，以帶動組織到成熟度第2級」。成熟度第1級的流程改善活動可能主要依賴流程團隊的洞察力和能力，一直到擁有適當?shù)闹С州^專業(yè)及廣泛改善的基礎建設。

組織可以在任何時間著手于流程改善，甚至在準備進入成熟度等級所建議的特定執(zhí)行方法之前即可著手。

然而在這些情況下，組織應該了解到這些改善的成功是有風險的，因為能讓這些改善成功的基礎并未建置完成。面對壓力時，缺乏適當基礎的流程可能會在最需要它的時候失敗。

倘若缺乏成熟度第2級之管理的執(zhí)行方法，就實施屬于成熟度第3級的調適流程，將會導致極大的風險。

例如：管理階層可能會承諾一個未經妥善規(guī)劃的時程，或是無法控制基準需求的變更。同樣地，許多組織搜集了成熟度第4級所需詳細的數(shù)據(jù)，但卻因為流程與度量定義的不一致，而無法詮釋這些數(shù)據(jù)。

另一使用較高成熟度等級流程領域所屬流程的例子為建造產品的流程。毫無疑問地，我們預期成熟度第1級的組織，會執(zhí)行需求分析、設計、產品整合及驗證等活動。不過這些活動到成熟度第3級時才會描述。

在成熟度第3級，會以連貫且整合良好的工程流程來定義這些活動。成熟度第3級之工程流程補足項目管理能力，可將相關活動就定位，使工程改善不致于因混亂的管理流程而迷失。